Как заставить работать подчиненных: максимальная отдача, на результат

Вот тебе раз! Мы-то думали, что в рунете много сказано о том, как заставить коллектив работать эффективнее. А вот и нет: статей на эту тему очень мало, а если они и есть, то какие-то однобокие. Но мы исправили ситуацию и подготовили по-настоящему полный материал. Несколько дней изучали вопрос, добавили много знаний из личного опыта. Не то что мясо — вырезка!

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Часть первая — прокачиваем себя и коллектив

Начните с себя

Руководитель — душа коллектива. Как полководец в армии. Вы либо можете повести за собой людей, либо нет. Если нет — вы плохой руководитель и идти дальше бесполезно. Поэтому самый профессиональный, замотивированный и дисциплинированный человек в команде — это босс.

Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”

Вы всегда должны быть в гуще событий, особенно в сложных ситуациях. Ничто так не расхолаживает коллектив, как начальник, приезжающий на работу к обеду подписать бумаги. Уж если ему наплевать, думают подчиненные, то нам — тем более.

Далее — профессионализм. Самый прокачанный спец в команде — это руководитель. Он должен навскидку отвечать на большинство рабочих вопросов подчиненных. Не можете навскидку — бегите гуглить. Но не оставляйте вопросы без ответов и не давайте сотрудникам вариться в собственном соку.

Для того, чтобы стать профи, нужно постоянно учиться. Семинары, книги, обучающие видео — все пойдет в дело. Идеально, если обучение войдет в привычку. Час в день — на обучение. Ищите новые веяния, подсматривайте новшества конкурентов, словом, держите руку на пульсе.

И последнее — мотивация лидера. Для себя вы можете работать ради чего угодно, но подчиненные должны думать, что вы трудитесь ради идеи.

Человек, по-настоящему любящий свое дело и верящий в него, вызывает восхищение у любого. Восхищение и зависть. Все хотят заниматься любимой работой. Поэтому еще раз: ваш главный мотиватор — светлые идеалы.

Это должны видеть подчиненные. А теперь переходим к первому киту эффективного коллектива.

Мотивация

Мотивация — это желание работать. Замотивировать сотрудника — значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

  • деньги. Не будем лукавить — это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата — не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно — получил премию. Сдал проект раньше срока — прибавка к окладу. Вот так это работает;
  • карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег — вообще красота;
  • бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь — все это тоже хорошие мотиваторы.

Символическая мотивация:

  • вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;
  • командный дух. Если работник понимает, что коллектив — его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;
  • простое человеческое спасибо. Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

Как заставить работать подчиненных: максимальная отдача, на результат

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии — отрицательная мотивация. Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание — способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели — это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” — антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Дисциплина

Железная дисциплина серьезно повышает эффективность коллектива. Даже если рассуждать математически, то получится, что чем больше сотрудники пинают валяют дурака, тем меньше они работают. Но это не главное.

Если с дисциплиной в отделе бардак, то бардак будет и в головах у сотрудников. Перечислим главные правила дисциплины.

Мы подсмотрели их на режимных предприятиях советского образца — там с дисциплиной все в порядке:

  • внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время — с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше — все только с письменного согласия начальника;
  • субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему — менеджеры по продажам. Вассал моего вассала — не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;
  • должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;
  • замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник — все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло — назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;
  • дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте — вполне разумно.

Как заставить работать подчиненных: максимальная отдача, на результат

В дисциплине главное — система. Здесь тоже нужна мотивация на соблюдение правил. Штрафа за опоздание, выговоры за невыполнение распоряжений — все это должно быть систематизировано. Главное правило — никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда. Нельзя — значит нельзя никому и никогда. Точка.

Профессионализм

Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:

  1. Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.
  2. Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.
  3. Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.
  4. Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание — качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.
  5. Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции — не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников — хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.
  6. Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров — литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.

Как заставить работать подчиненных: максимальная отдача, на результат

Часть вторая — создаем настоящую команду

Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:

  • ставьте перед сотрудниками общую цель. Работники должны понимать, что если каждый будет тянуть одеяло на себя, общий результат от этого проиграет. Для этого грамотно распределите между сотрудниками обязанности. Каждый отвечает за свой участок работы;
  • разработайте систему корпоративных ценностей. Здесь вполне можно стремиться к идеалу. “Стать лучшим интернет-магазином в сегменте”, “Предоставить клиентам лучший сервис в стране”, “Заработать миллиард рублей за квартал”. Чем круче — тем лучше. Пусть это станет девизом команды. Можно заказать баннер и поставить его на видном месте в офисе. У наших коллег стоял такой: “Качество — это возвращение заказчика, а не продукции”;
  • проводите совместный досуг. Речь не только о корпоративах, банкетах и вечеринках в честь дня рождения директора. Совместные спортивные мероприятия, выезды на природу или на экскурсии потрясающе сплачивают коллектив. Можно даже посмотреть сквозь пальцы на то, что половину понедельника коллеги обсуждают насыщенные выходные — это будет только плюс;
  • проводите планерки, летучки, совещания и оперативки. Чем больше вы общаетесь напрямую с коллективом, тем лучше. На совещаниях давайте высказаться всем желающим. Пусть даже новички знают, что их мнением дорожат и всегда дадут слово. Так никто не выпадет из обсуждения и все будут чувствовать причастность к общей идее;
  • устраивайте мозговые штурмы. Совместное решение задачи сплачивает коллектив на раз. Да и сами сотрудники привыкают работать совместно, а не поодиночке.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-vyzhat-iz-kollektiva-bolshe

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно | Rusbase

Когда в компании речь заходит об увеличении прибыли, рано или поздно встает вопрос о мотивации сотрудников. Но что, если организация не готова выделить на это дополнительные средства?

Эксперт по продажам Дмитрий Чередник уверен, что люди не всегда хотят получать больше денег. Чтобы их мотивировать, нужно просто быть внимательным руководителем и прочитать эту статью.

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно Дмитрий Чередник

Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается корпоративной культуры, она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.

Действительно ли мотивация так важна?

На самом деле мотивация гораздо важнее, чем многие думают. Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующую статистику:

  • 50% людей работают ровно столько, сколько требуется, чтобы только сохранить работу.
  • 80% работников могут значительно увеличить свою производительность, если захотят.

Практически любая компания может сделать мощный рывок в росте и развитии, если сможет поддерживать стабильную высокую мотивацию персонала. Как же этого добиться? Существует множество способов мотивации, которые можно условно разделить на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация

Как заставить работать подчиненных: максимальная отдача, на результат

  • Повышение зарплаты. Практика показывает, что повышение зарплаты является наименее действенным способом мотивации. Исследования показали, что мотивационный эффект от повышения зарплаты длится в среднем около 3 месяцев. Кроме того, этот стимул по очевидным причинам нельзя использовать слишком часто.
  • Премии и бонусы. Гораздо более действенный способ — разделение зарплаты сотрудников на фиксированную часть и бонусы, зависящие от результативности. Это распространенная практика в подразделениях, занимающихся продажами или непосредственно взаимодействующих с клиентами. Сотрудники наглядно видят зависимость своих доходов от рабочих показателей, и это побуждает их работать энергичнее. Бонусы можно выплачивать за что угодно, в зависимости от текущих бизнес-задач: за выполненный план, за привлечение новых клиентов, за отсутствие опозданий, за высокие продажи новинок.
  • Соцпакет. К материальным стимулам можно также отнести хороший соцпакет. Некоторые компании включают в него полисы ДМС для сотрудников и членов их семей, дополнительное пенсионное страхование, льготное посещение фитнес-клуба и другое. Такой соцпакет не только привлечет к вам более квалифицированных сотрудников, но и заставит их держаться за рабочее место.
Читайте также:  Опийная наркомания: абстинентный синдром, ломка, ранние признаки

11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег

Как заставить работать подчиненных: максимальная отдача, на результат

Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.

  1. Возможность карьерного роста. Этот стимул является одним из самых действенных, потому что он объединяет в себе повышение статуса и повышение зарплаты. Его минус — ограниченные возможности применения. Но если вы будете «выращивать» своих топ-менеджеров из собственных сотрудников, то перспективы продвижения заставят их работать с большим рвением и отдачей.
  2. Повышение квалификации. Если вы предоставите своим лучшим сотрудникам возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также будет мотивировать их на более высокие результаты.
  3. Предоставление дополнительного отдыха. Введите особую привилегию для лучших работников: дополнительный день отгула или возможность уходить домой пораньше. Кстати, небольшая японская компания Hime & Company прославилась тем, что предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине «разбитого сердца» (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста).
  4. Контакт с руководством. Это еще один способ показать лучшим сотрудникам, что их успехи заметны и высоко ценятся. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
  5. Доска почета. Заслуженная похвала — отличный мотиватор! Сообщение об отличившихся сотрудниках можно включить в корпоративную рассылку, опубликовать в корпоративной газете или стенгазете, разместить на сайте вашей компании или на ее странице в соцсети. Компания должна знать своих героев!
  6. Командный дух. Если каждый сотрудник ощущает себя частью команды, чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу. Совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями — популярное средство для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
  7. Вручение символических наград. Этот способ показал себя особенно эффективным на производственных предприятиях. Лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются памятные кубки и грамоты.
  8. Почетное название должности. Всего лишь переименовав должность, вы можете сделать ее более статусной и привлекательной. В качестве примера можно привести консультантов из Apple Store, которые гордо именуются «гениями». А в сети кафе Артемия Лебедева «Кафетериус» вместо официанток работают «хозяйки кафе».
  9. Скидки «для своих». Во многих компаниях лояльность сотрудников поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги компании.
  10. Обратная связь. Дайте своим сотрудникам возможность высказаться, устно на планерках или письменно при помощи «ящика идей». Людям приятно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации работы в компании. Кстати, авторов лучших идей можно поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
  11. Возможность удаленной работы и свободного графика. Вы можете поощрять лучших работников компании, дав им возможность работать из дома (если их род деятельности это позволяет). Согласитесь, никому не нравится стоять в утренних пробках или толкаться в метро в час пик.

С чего начать

Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации.

Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией.

Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.

Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).

Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?».

Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы.

Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.

Анкета может выглядеть так:

  1. Опишите идеального руководителя в трех словах.
  2. Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?
  3. Что вам нравится в вашей работе больше всего?
  4. Что бы вы изменили в работе вашего отдела?
  5. Чем похожи цветок и кирпич?

Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. Руководители подразделений могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.

Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела.

Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы.

А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» — он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.

В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное — она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.

Материалы по теме:

Как мы перекроили отдел продаж и сократили число недовольных клиентов на 60%

Вы пунктуальны, но не назойливы. Вы с чувством юмора, но без похабщины. Вы — продажник

Двое парней упаковали пивные бутылки в чучела погибших животных — и сделали на этом бизнес

Почему один человек продает лучше, чем другой?

Все крупные компании управляют поведением клиентов

Источник: https://rb.ru/opinion/sposoby-motivacii/

Как эффективно заставить сотрудников работать? — Websarafan.ru

Сотрудники тупят во «ВКонтактике» вместо того, чтобы делом заниматься? Ленятся, занимаются ерундой, даже денежные штрафы и денежные премии так себе мотивируют? Конечно, разогнать всех к черту — тоже вариант, но что делать, если и следующие тоже будут делать все что угодно, кроме работы?

Как заставить работать подчиненных: максимальная отдача, на результат

Сегодня у нас статья о том, как заставить свой персонал работать. И часто — с помощью аморальных (с чьей-то точки зрения) мер. Так что мы ждем ваших комментариев на описанную тему — считаете ли вы такой подход приемлемым? Или знаете, как решить проблему ленивого персонала иначе?

О сомнительной пользе тренингов и тотального контроля рассказывает Андрей Давидович, генеральный директор компании «Смарт-Софт».

 — Каждый работодатель оценивает своих сотрудников как инструмент для получения прибыли. Особенно остро это начинает проявляться в стрессовых кризисных ситуациях, когда конъюнктура диктует новые правила ведения бизнеса и заставляет сокращать издержки.

Следовательно, оценка персонала ведется с позиций эффективности, окупаемости, отдачи.

Как только руководству начинает казаться, что по этим показателям подчиненные не прогрессируют, оно хватается за последнюю соломинку – тайм-менеджмент, а если и это не помогает, начинается тотальная слежка.

На западный манер

Развитие тренинговых практик в Европе и США, как правило, происходило в контексте динамичного роста всех секторов экономики — государственного, коммерческого и некоммерческого.

Наиболее активным потребителем этих услуг было бизнес-сообщество.

А так как последние несколько лет после кризиса 2008-2009 были сопряжены с масштабным ростом экономики в большинстве стран, то рынок тренинговых услуг стал расти в геометрической прогрессии, пройдя точку насыщения уже год назад.

В Россию эта тенденция пришла с традиционным «опозданием» на 2-3 года, поэтому отечественные тренеры находятся сейчас на самом пике окучивания целевой аудитории.

Началась охота за слабонервными предпринимателями, не знающими, чтобы еще применить, чтобы минимизировать потери от санкций, валютного ралли и замедления основных экономических процессов в стране.

Их проще всего убедить в том, что все проблемы компании — от неэффективного использования сотрудниками своего рабочего времени. И достаточно этим работягам прослушать курс обучения тайм-менеджменту, как все диаметрально изменится.

Но давайте разберемся, действительно ли достаточно одной «таблетки»?

Знание – сила?

Вау-эффект на подобных тренингах достигается разными способами. Во-первых, необычная подача материала за счет интерактивности, использования ярких образов визуализации, вовлечения каждого участника в забавные коллективные игры и тесты, отдающие ностальгией по детству.

Во-вторых, жонглирование именами выдающихся западных экспертов, по чьим переводным трудам (иногда, написанным еще в прошлом веке) авторы курса и читают лекцию.

В-третьих, умелый «индивидуальный подход», который, на самом деле, является всего лишь тривиальным применением одного из 10 заготовленных универсальных шаблонов.

Если бы участники подобных тренингов имели возможность посетить сразу несколько их у разных преподавателей, то удивились бы тому, что очень многие вещи повторяются.

Казалось бы, совершенные разные люди рассказывают одни и те же байки и приводят схожие примеры из жизни, цитируют одних и тех же теоретиков тайм-менеджмента, дают схожие рекомендации по самоорганизации. В каждой лекции неизменно встречаются принцип Парето, законы Мерфи, практика «трех гвоздей», пример «почини машину».

Введя любой из них в поисковик, можно не только тут же найти еще с десяток ссылок на курсы других «тренеров», но и более глубоко ознакомиться с «матчастью», а при желании и «выучить» ее.

Наиболее упорным, не ленивым и целеустремленным работягам это действительно поможет.

Они научатся аргументированно делегировать свои полномочия, «отфутболивать» поручения, ссылаясь на их необязательность, сдвигать дедлайны из-за обилия заданий, будут тратить больше времени на планирование ради планирования.

Как ни странно, это может привести к реальной и заметной экономии времени. Но экономии личного времени, которое работник с огромным удовольствием потратит на болтовню по телефону, общение в соцсетях, увлечению браузерными играми. Выходит, за что боролись, на то и напоролись.

Разносы не работают

Не секрет, что закручивание гаек компенсируется «сорванной резьбой». Если работодатель лишит курильщиков места внутри здания, они увеличат время на перекуры за счет выхода на улицу и поиска укромных закоулков в районе.

Когда компания отказывается от оплаты «болтунам» корпоративной мобильной сим-карты, те переходят на общение в скайпе.

Если админы блокируют популярные соцсети, продвинутые работники тут же начинают ходить с гаджетами, в которые смотрят чаще, чем в монитор рабочего компьютера.

В попытке мотивировать нерадивых сотрудников, напугать их очередной порцией угроз санкций, руководство чаще устраивает «летучки», совещания, «вызовы на ковер», разносы.

Повышаются требования к планированию, которое потом выливается в дополнительную нагрузку для персонала, необходимость жесткого контроля выполнения всего намеченного в полном объеме и в срок, с неминуемым срывом всех планов и дедлайнов и громогласным выяснением отношений при разборе полетов.

В полном отчаянии руководство начинает «чистки рядов», избавляясь от ленивых и неперспективных работников, заменяя их более дешевыми, молодыми, перспективными, с горящими глазами.

Разумеется, у новичков сразу же обнаруживается недостаток компетенции и отсутствие богатого опыта в управлении рабочим временем.

И тогда руководство компании, успевшее позабыть эффективность от предыдущего прохождения экс-сотрудниками курсов по тайм-менеджменту, снова натыкается на громкую рекламу, поддается в ловко расставленные сети «мастеров слова» и отправляет новую порцию своего капитала на ветер.

Рано или поздно приходит осознание бесполезности этого бега по кругу, после чего руководство принимает трудное для себя решение – перейти моральную черту от уговоров, обучения, стажировок и премирования к наказаниям, угрозам, ультиматумам и выкручиванию рук. Универсальным подспорьем для сбора «доказательной базы» неправедности работяг становится тотальная слежка.

В наш век технологий инструменты для слежки стали очень просты и доступны, а их внедрение в любой компании не требует серьезного уровня подготовки айтишников. Весьма популярным способом удаленного контроля за всеми компьютерами организации является облачное видеонаблюдение через интернет-соединение.

Эта технология позволяет не только удаленно просматривать изображения с видеокамер, но и вести запись видео в режиме реального времени. Но если в фирме даже айтишники «на вы» с современными гаджетами, то достаточно будет и обычных видеокамер, установленных в местах привычного скопления бездельников – в курилке, столовой, холле, возле кулера и т.п.

Причем камеры должны быть видны, навязчивы и всем своим видом отталкивать от стояния под ними.

Методы слежки

  • Старым добрым методом контроля за сотрудниками была прослушка стационарных городских телефонов. Сейчас большинство call-центров на автоответчик записывает стандартное предупреждение клиента о том, что все разговоры записываются. Но если работа в компании не связана напрямую с обзвоном или даже пользованием городским телефоном в принципе, то на помощь приходит прослушка сотовых. Проще всего это делать, когда в компании практикуется выдача сотрудникам корпоративных sim-карт с переводов всех на единый корпоративный тариф. Хотя технологии и тут не стоят на месте, позволяя организовать перехват звонков и sms-сообщений вообще всех аппаратов, находящихся в зоне охвата. Для этого активно применяются методы создания транзитной базовой станции или перехвата данных через канал наземной передачи. Среди наиболее популярных программ для такой современной прослушки – ShadowGuard.ru и USB-Recorder.
  • Прозорливые работяги давно пришли к мысли, что наименее затратным и безопасным способом отдыха и общения является интернет. Сидя за компьютером и создавая вид усердной работы, можно выбирать новые сапоги в интернет-магазине, болтать с друзьями в соцсетях или вообще смотреть фильмы в онлайн-кинотеатре. И тут на помощь утратившему контроль работодателю приходят программы для корпоративного контроля за трафиком вроде TrafficInspector. Эта технология контролирует сотрудников за счет правил доступа, отчетов, распределения загрузки.
  • Есть и более кардинальные методы вроде удаленного доступа на компьютер подчиненного или партнера через программу TeamViewer, создающего имитацию сидения за чужим компьютером. Это позволяет дистанционно оказывать техническую компьютерную помощь, устанавливать необходимые программы, лечить вирусы и устранять ошибки, обучать и исправлять работу сотрудников. Но самое главное — с помощью удаленного доступа вполне можно следитьза действия подчиненных в сети и на персональном компьютере.
Читайте также:  Боязнь тараканов(блаттофобия): как избавиться и называется фобия

Как видим, мир далеко продвинулся вперед в своем недоверии. Работодатель вправе быть аморальным, потому что все риски за его бизнес лежат на нем, в то время как работник озабочен только своевременным получением зарплаты и повышении премий. Все чаще бизнес, основанный на доверии, заканчивается кровью. Контролируя сотрудников, работодатель повышает благосостояние компании, гарантируя выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами и клиентами.

Наиболее «аморальные» работодатели, внедрившие у себя сразу все возможные инструменты для слежки, уже хвастаются сэкономленными миллионами. Не исключено, что очень скора мода на тренинги для персонала уступит тренду тотальной слежки, которая на самом деле эффективнее экономит время и деньги вопреки человеческому фактору.

Так, теперь ваша очередь. Как заставляете сотрудников работать? Заказывали тренинги, которые реально помогают? Считаете слежку допустимой? В комменты высказывать мнение! Срочно!

Источник: https://blog.websarafan.ru/2015/01/28/kak-zastavit-sotrudnikov-rabotat/

Как заставить подчиненных работать

Сергей Печурин

09 октября 2018

Просмотров: 74

Комментариев нет

Как сложилось со временем, когда компания не успевает выполнить свою работу в срок, подчиненные сразу становятся «лодырями» и «тюленями». Как превратить медлительных работников в эффективных сотрудников, которые ускорят производство в несколько раз или простыми словами как заставить подчиненных работать быстро и эффективно.

Наталья Яркова, руководитель практики «Финансы и Недвижимость» PR Partner: «Несмотря на тщательное планирование, всегда могут случиться непредвиденные обстоятельства, от которых не застрахована ни одна компания. Поэтому мы всегда откровенно говорим своим клиентам, по каким причинам не можем выполнить поставленную задачу в срок. Естественно, делаем это не в последний момент, а заранее».

Затяжка ремней. Наказать сотрудников жесткими методами

Первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – наказать всех сотрудников и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях.

Постоянные крики и неуважение в сторону сотрудников – это самый привычный метод ускорения процессов. Это может действовать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненных и неуважение руководства.

Человек, который пострадал от жестоких методов мотивации, скорее всего, изменит место работы.

Елена Виль-Вильямс рекомендует бизнесменам делать замечания правильно. В первую очередь, обсуждать ошибки и неудачи подчиненного следует только наедине.

Во вторую очередь, не нужно вешать на сотрудников ярлыки и регулярно напоминать рабочему о его плохой репутации. Также, ни в коем случае не следует начинать разговор с неадекватных криков.

Первым делом необходимо спросить: «В чем проблемы, и как ты собираешься ее решить?». Именно такие советы не затронут подчиненного за живое и заставят его работать.

Павел Тимец, генеральный директор ООО «Крытые Парки Аттракционов»: «Если вы всё-таки оказались в ситуации, когда понимаете, что не укладываетесь в сроки, надо выяснить, насколько критичен дедлайн и можно ли его перенести. В случае, когда сдвинуть даты нельзя, следует оценить все имеющиеся ресурсы. Обычно это время и люди».

Чтобы повысить производительность можно создать конкуренцию

Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад и не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды.

Следует отметить, что во время организации такой конкуренции следует избегать глупости и повторения чужих ошибок. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета или кубок победителя. Правильным решением будет создание ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника.

Например, многие торговые сети всегда уделяют много внимания самым эффективным подчиненным.

Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.

Еще одним важным советом в организации эффективного производства будет подчеркивание того факта, что заслуга есть не только у лучшего работника, но и у коллектива, благодаря которому человек получил звание и вознаграждение.

Создать пример для подражания

Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.

Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда. Если ни один из сотрудников не способен нормально подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективней это сделать.

Следует помнить, что нужно подходить к мастер-классам внимательно. Многие наглые работники могут воспользоваться отличными качествами руководителя, чтобы он в очередной раз выполнил работу за подчиненного.

Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будет стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.

Алексей Галицкий, Основатель компании «UP business coaching»: «В каждой компании, работа которой связана с человеческой деятельностью, рано или поздно складывается такая ситуация, когда нарушаются сроки выполнения проекта.

Чаще всего это возникает при росте самой компании, когда количество заказов увеличивается.

То есть если компания успешно справлялась с объемом X, то при этом же бизнес-процессе, с объемом 3-Х справиться в срок будет проблематично.

Создайте «Банк идей»

Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие процессы или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.

Грамотный начальник понимает, что только в процессе работы можно увидеть основные недочеты в компании и придумать пути их решения. За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые смоги бы улучшить организационные моменты. Более того, многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа.

Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника.

Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз.

Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень, что увеличит доход для собственников вдвое.

Измените систему выплат

Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Именно от этого будет зависеть то, насколько эффективной и быстрой будет его проблема.

Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.

Система оклада (ставки) – это самый неудачный принцип, который никогда не сможет привести рабочего к эффективной работе. Если сотрудник поучает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.

Единственный правильный выход – это разработка заработной платы, зависимо от выработки подчиненного. Чем больше работы сделано, тем больше заработная плата будет по итогу месяца. Мотивация создается автоматически.

Также, отличным инструментом для ускорения рабочих процессов будет внедрение системы бонусов. Например, если подчиненный продал больше товара, чем остальные сотрудники, его необходимо наградить небольшим денежным бонусом.

Александр Мугин, Адвокат, к.ю.н., автор публикаций по арбитражной практике: «Если коротко, то ст.

716 устанавливает, что подрядчик обязан уведомить заказчика и приостановить работу, если возникнут обстоятельства, не зависящие от его воли, которые не позволяют завершить работу в срок, либо грозят годности и прочности результата (непригодные материалы, техническая документация, указания заказчика и пр.) Статья 719 ГК РФ предоставляет подрядчику право приостановить работу, если заказчик не исполняет встречные обязательства по договору».

Игра на стимулах для повышения эффективности работы

Стимулы являются важным инструментов в повышении эффективности сотрудников компании или производства. Не стоит ждать большого эффекта, если применяется лишь один из многих методов стимулирования. Каждый подчиненный индивидуален, поэтому к конкретному работнику следует подходить с отдельными стимулами, которые его больше всего заинтересуют.

Расчет на непредсказуемость. Неожиданные стимулы всего мотивируют лучше, чем заранее запланированные, ведь работники еще не успели оценить ситуацию и выделить основную выгоду.

Не следует жалеть средства подчиненным на праздники и поощрения. Коллектив всегда становится добрее, когда руководство заботиться о них. Например, многие известные и успешные компании устраивают своих работникам праздники, дарят небольшие подарки на Новый Год или дают бонус к зарплате в День Рождения.

Бонусы и стимулы всегда необходимо подкреплять конкуренцией. Люди по своей природе всегда хотят стать лучшими и завидуют лидерам, на основе чего эффективность их труда повышается, а стремление выполнить работу быстрее и качественней улучшается.

Источник: https://glavbuh2000.ru/kak-zastavit-podchinennyh-rabotat/

Как заставить подчиненных работать, забыв о лени. Как заставить сотрудников работать с максимальной отдачей

Подобный, далеко не риторический вопрос порой возникает в голове практически каждого руководителя и начальника в организации.

Существует различные подходы к способам повышения эффективности и производительности вверенных подчинённых – от создания мотивационных и «карательных» схем до применения различных стилей управления коллективом.

Рассматривая классический вопрос «как заставить сотрудника хотеть работать » именно сейчас, а «не когда ли в будущем», необходимо исходить из позиции, чтобы, во-первых, время, затраченное на мотивацию сотрудников, было минимальным.

Именно поэтому, мы не будем затрагивать глобальные вопросы, связанные со стратегическим формированием фундамента для повышения эффективности сотрудников в организации с учётом всех основополагающих факторов – построение идеологической, корпоративной и проч. областей, – всё это разговор особый.

Согласитесь, если по каждому отдельному сотруднику нужно составлять досье в 50 страниц и использовать индивидуальный подход, то когда же решать действительно значимые задачи для организации.

Повышение работоспособности сотрудников – это лишь одна из задач руководителя
, которая требует решения, но она не может являться доминирующей в его профессиональной деятельности.

Во-вторых, применяя темперологический подход к данному вопросу, мы лишь коротко коснёмся «классических» схем мотивации персонала в менеджменте и психологических способов мотивирования сотрудников: в данном сегменте существует масса книг и статей, с которыми можно ознакомиться самостоятельно.

Методы же, предлагаемые в данной статье, подходят для индивидуального использования непосредственными руководителями и начальниками в компаниях в «повседневной» управленческой деятельности.

Итак, одним из «канонов» современного менеджмента
является мотивация дополнительным денежным вознаграждением, иначе говоря, денежная мотивация. Сотрудник получает фиксированную зарплату, а за особенно выдающиеся достижения ему выплачивается премия, бонус, процент с продаж / процент от сделки – схема всем известная, и не сильно работоспособная.

Почему? Никто не хочет быть «стахановцем»: у сотрудника срабатывает обратная схема мотивации! Нонсенс, но это так: если за хорошую работу идут бонусы и премии, то почему мне не платят их уже сейчас, потому что я и так работаю изо всех сил – и поверьте, это очень распространённый подход к «денежным поощрениям» со стороны сотрудников.

Иными словами, по мнению «обычного» сотрудника, его работа всегда достойна большего вознаграждения, чем изначально прописанная заработная плата. Вы никогда не сможете заплатить подчинённому столько, чтобы он посчитал данное денежное вознаграждение действительно достойным того, что он делает.

И он всё время будет недоволен – как в мультфильме: «Маловато будет!».

Мотивация дополнительными денежными вознаграждениями для «линейных» работников, к которым в принципе можно отнести до 80 – 85% всего персонала организации, не мотивируются в данной системе. Она может быть сопроводительной, но повышать через нее КПД сотрудников – неоправданный расход денежных средств.

Читайте также:  Массаж при заикании у детей: в домашних условиях, точечный, схема

Нематериальная мотивация стимулирующего характера(различные подходы, структурирующие ценности, внутренние качества сотрудников, потребности и т.д. и в зависимости от «типа» сотрудника предлагающие ряд способов по повышению его личной эффективности).

Поскольку изучать сотрудника можно до бесконечности, то эту прерогативу оставляют за кадровым отделом и иными специалистами в данном вопросе.

Здесь можно отметить, что любое такое «изучение» всегда даёт всего лишь тактический эффект: на некоторое время работоспособность персонала повышается, а потом он «привыкает» к новой «мотивационной схеме» и возвращается на привычный ему КПД.

Допустим, если применить схему создания «комфортного пространства»: например, изменить цвет стен согласно влиянию цвета на самочувствие человека или сделать перепланировку рабочих мест с целью создания более комфортного пространства для повышения эффективности работников, – сотрудники действительно после такой перепланировки «зашевелятся» несколько активнее, нежели прежде, но… Любой человек в течение месяца привыкает к новой обстановке, и как следствие переходит на привычные ему программы «работоспособности». Соответственно, опять возникает вопрос: либо менять обстановку регулярно, либо искать новое средство для повышения эффективности работы персонала. А это опять финансовые и временные затраты…

Следует отметить, что человек изначально существо максимально адаптивное к изменениям в пользу сохранения собственных интересов. И здесь основной конфликт мотивации персонала.

Руководитель стремится найти схему, что бы сотрудник работал эффективно, а сотрудник, в свою очередь «самомотивируется» самостоятельно, но вектор его мотивации совершенно иной: создать наиболее комфортное и удобное для себя устройство рабочего дня.

Источник: https://welena.ru/aksessuary/kak-zastavit-podchinennyh-rabotat-zabyv-o-leni-kak-zastavit.html

Как добиться от сотрудника максимальной отдачи на работе

Какой руководитель не мечтает о том, чтобы его подчиненные работали максимально эффективно? Ведь успех любого дела напрямую зависит не только от профессиональных качеств подчиненных, но и от заинтересованности каждого работника в выполнении поставленных задач, от их стремления внести свой вклад в достижение целей всей организации. Это возможно лишь в том случае, если сотрудники будут заинтересованы в конечном результате, будут положительно относиться к выполняемой работе, т. е. тогда, когда будут иметь высокий уровень трудовой мотивации. Есть только один способ заставить человека что-либо сделать – настроить его так, чтобы он захотел это сделать.

Кроме материальных интересов, профессионалами всегдадвижет что-то еще. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, нележит на поверхности. Мотивы индивидуальны: что совершенно не важно дляодного, может быть принципиальным фактором для другого.

Доминирующаяпотребность сотрудника перекрывает все остальные и в значительной степениопределяет отношение работника к своим трудовым обязанностям, его лояльность корганизации и руководителю.

Представляя себе структуру потребностейработников, руководитель может создать личностно ориентированный,персонифицированный механизм поощрения, побуждающий коллектив работать смаксимальной отдачей. Если начальник сумеет выявить ведущую потребностьподчиненного, найдет индивидуальный подход к каждому, он может рассчитывать науспех в деле управления персоналом.

Мотивировать — означает показать работникуреальную возможность организации удовлетворить его существующие на данныймомент потребности. Те факторы,которые повышают эффективность работы человека и его удовлетворенность за счеттого, что соответствуют его внутренним потребностям, называются мотиваторами.

Рассмотрим основные потребности человека, знаниекоторых поможет управленцу добиться от сотрудников поведения, соответствующегоцелям организации.

Высокая заработная плата и материальное вознаграждение

Эти потребности побуждают человека трудиться радизарплаты, искать работу с хорошим набором льгот и надбавок. Такой работникмотивируется деньгами, индифферентен к форме собственности и работодателю, егоинтересует цена труда, а не его содержание.

Он может легко поменять работуисходя только из материального интереса.

Если сотрудник добивается того уровнязаработка, который воспринимался им как достойный уровень финансовогопоощрения, он может значительно ослабить свое стремление к деньгам и направитьсвои усилия на что-нибудь другое.

Как же руководителю определить такого работника средичленов своего коллектива? Внимательно слушайте то, что говорят вашиподчиненные. Здесь действует принцип: «У кого чего болит, тот о том иговорит».

Человек почти всегда, в любой ситуации, говорит о своихценностях или с точки зрения своих ценностных понятий.

В высказыванияхсотрудника, у которого доминирует потребность в высокой заработной плате иматериальном вознаграждении, будут встречаться следующие ключевые слова ивыражения:»А что я с этого буду иметь?», «Сколько мнезаплатят?», «Цена вопроса» и т.д.

Наблюдайте за поведением работников. Вы можете проверить, являются лиопределенные слова или фразы вашего подчиненного его мотиваторами, употребивих в речи. Следите за его спонтанными реакциями. На мотиваторы человекреагирует положительными эмоциями.

Хорошие условия работы и комфортная окружающая обстановка

Работник, у которого доминируют данные потребности,мало интересуется содержанием работы, концентрирует свое внимание на условияхтруда, удобстве рабочего места. Ему необходимы комфортная окружающая обстановкаи достаточно времени для отдыха и восстановления сил. Ему по душе спокойнаяненапряженная работа, не требующая особого упорства или приложения сверхусилий.

Такой подчиненный предпочитает фиксированный рабочий график и безопасныеусловия труда. Важными факторами для него являются чистота офиса, удобноекресло, высокое качество монитора и бесшумность работы компьютера. Посравнению с другими мотиваторами физические условия работы в среднем не такчасто встречаются среди сотрудников.

Такой работник в своих высказываниях можетвыражать недовольство имеющимися условиями труда, уделять большое вниманиеграфику работу, протестовать против переработок. Для повышения его трудовоймотивации руководителю следует обращать внимание не только насанитарно-гигиенические условия работы сотрудника (шум, освещенность,запыленность и т. п.

), но и наорганизацию его рабочего места, график работы, обеспеченность необходимымиинструментами, оборудованием и оргтехникой.

Четкое структурирование работы

Такие подчиненные нуждаются в четком формулированиицелей и получении постоянной информации об успешности или неуспешностивыполнения задания и в снижении неопределенности. Они любят ясные и справедливыеправила регулирования деятельности и предпочитают работать в условиях указанийсверху.

Их аргумент: правила нужны для уверенности, они помогают работать эффективно, поэтому необходимо их придерживаться.

Длятого, чтобы работники с данной доминирующей потребностью стремились выполнятьсвои функции с максимальной отдачей, они должны точно знать требованияруководства и быть уверенными, что они четко выполняют все положенныепроизводственные процедуры.

Иначе они, как правило, не стремятся к нужномурезультату или не могут его достичь. Недостаток структурированности работыповышает их беспокойство и приводит к развитию стресса. Они не любят новшеств иизменений, у них могут возникнуть проблемы с привыканием к переменам.

Принадлежность и причастность

Источник: https://www.budgetnik.ru/art/47825

7 способов повысить эффективность работы подчинённых. Статья. Бизнес-тренинги. Самопознание.ру

Рекомендуемые способы являются базовыми.

ППП — Поведенческие Примеры Прошлого

Эффективность работы подчинённых можно повысить, если на этапе подбора персонала выбирать подходящих кандидатов. Поведенческие Примеры Прошлого — это замечательный инструмент проверки компетентности и честности кандидата.

Для того, чтобы им пользоваться, нужно составить список вопросов на интересующие вас темы (опыт принятия сложных решений, проявления лидерства, подбор персонала, опыт формирования команды, переговоров и т.д.

), а затем, задавая вопросы на собеседовании, внимательно наблюдать за тем, как кандидат формулирует свои ответы.

В большинстве случаев, когда кандидат приводит настоящий пример, он описывает все четыре составляющих ППП: Ситуацию, Цель, Действия и Результат. Когда он лукавит, то он пропускает какой-то из этих четырёх составляющих.

Например, на вопрос: «Расскажите, как Вы решали конфликты, возникающие в Вашей команде?», кандидат отвечает: «У меня был скрытый лидер в команде, и он мне мешал.

Мне нужно было его поставить на место, и я этого добился — через месяц он уволился».

Мы видим, что кандидат не точно описывает ситуацию, т.к. не объясняет, чем конкретно мешал ему скрытый лидер. Он не чётко описывает Цель. И совершенно пропускает момент Действий. Скорее всего, кандидат лукавит.

Мы можем проверить это, задавая ему уточняющие вопросы по составляющим, выпавшим из его рассказа: «А чем конкретно Вам мешал этот лидер?», «Что Вы хотели добиться от него?», «Расскажите подробнее, что Вы для этого сделали?» Если, отвечая на дополнительные вопросы, кандидат начинает уходить от темы, или говорит общими фразами, скорее всего он лукавит. Если же он отвечает чётко, то, скорее всего, он обладает профессиональным опытом в данном вопросе.

Возвращайте ответственность подчинённому

Если подчинённый не выполнил задачу, спросите его «Зачем?» он её не выполнил, а не «Почему?» Учитывая тот факт, что мало кто готов брать на себя ответственность за плохо выполненную работу, то задавая вопрос подчинённому: «Почему ты не выполнил?», вы сами побуждаете его начать искать себе оправдания. Когда вы задаёте вопрос «Зачем ты не выполнил?», вы побуждаете подчинённого брать на себя ответственность, и в следующий раз он крепко подумает, прежде чем выполнять работу безалаберно.

«Переводите на русский» возражения подчинённых

«Перевести на русский» — это значит понять причину возникшего возражения и вернуть подчинённому ответственность за выполнение задачи.

Например: «Эту задачу не реально выполнить в срок!» «То есть ты не знаешь, как организовать своё рабочее время так, чтобы успеть её сделать?» Или «Я не могу это выполнить т.к.

цели завышены!» «Ты хочешь сказать, что не знаешь, как достичь этих целей?» Или «Я не смог выполнить цели т.к. у меня слабая команда». «То есть ты хочешь сказать, что ты не умеешь управлять своей командой?»

При большом количестве возражений между руководителем и командой может возникнуть спор или конфликтная ситуация. Чтобы не допускать споров вы можете смягчать возражения. Для этого можно присоединиться к возражению: «Я не смог выполнить план т.к.

у торговых точек дебиторская задолженность!» «Именно поэтому тебе и надо собирать с них дебиторскую задолженность заранее!» Или можно выделить единичный факт: «Эта слишком сложная задача для меня!» «Действительно, у тебя есть разные по сложности задачи».

А после смягчения уже можно приступать к «переводу на русский».

Управляйте поведением сотрудников

Сотрудники формируют своё поведение на основании своей картины мира и часто не знают, что такое «работать хорошо» в представлении руководителя. Такое непонимание, в конце концов, вызывает недовольство со стороны начальства, а затем и демотивацию со стороны подчинённых. Самый простой способ добиться, чтобы подчинённые вели себя так, как нужно вам — это обратная связь.

На встрече с сотрудником опишите ожидаемое от него поведение и сравните с тем, как он обычно себя ведёт. Затем договоритесь с ним о том, как он изменит своё поведение после вашей беседы.

Нынешнее поведение сотрудника нужно показать на конкретных примерах, иначе он воспримет вашу обратную связь как необоснованное обвинение. Например: «За последнюю неделю ты опоздал уже 3 раза. Это не допустимое поведение в нашей команде. Я жду от тебя пунктуальности как в своевременном появлении на работе, так и при выполнении текущих задач. Сможешь ли ты мне это гарантировать?»

Проверяйте готовность подчинённого выполнить задачу

Когда вы поставили задачу сотруднику, попросите его описать, как и за счёт чего он достигнет этой задачи. Это поможет вам понять его компетентность и проверить, понимает ли он, что ему делать. Используйте этот инструмент при работе с «новичками», которые ещё плохо знают свою работу.

Научите подчинённых отчитываться

Контроль — важная часть управления, на которую может уходить от 30 до 80% рабочего времени руководителя. Обычно руководитель ставит задачу, а затем сам проводит контроль по процессу или результату.

То есть он сам фиксирует, кому и какая задача поставлена, и когда её нужно проконтролировать. Хорошо ещё, если в вашей команде у всех подчинённых одинаковые задачи.

А что делать, когда у вас несколько подчинённых и у каждого из них своё направление работы с разным функционалом и разными задачами?

Вы можете облегчить себе процесс контроля, если приучите подчинённых самостоятельно отчитываться перед вами. Для этого совместно с подчинёнными определите, в какой форме и по каким критериям они будут отчитываться.

Важно, чтобы подчинённый понимал — когда ему ставят задачу, он самостоятельно назначает промежуточные и финальные точки контроля и согласовывает это с вами. Затем сам отслеживает выполнение задачи и сам же отчитывается.

Во-первых, такой подход позволяет вам быть в курсе событий. Во-вторых, позволяет добиться от своих сотрудников большей ответственности.

Переходите на личности

Когда вы хвалите подчинённого за что-то, можно усилить эффект от такой обратной связи.

Для этого нужно дать обратную связь по принципу — сначала его позитивное личное качество, а потом поведенческий пример, подтверждающий это качество.

Если ваш сотрудник всегда выполняет вовремя все задачи, о каком его личном качестве это может говорить? Например, об ответственности или об исполнительности.

Обратная связь в этом случае будет звучать так: «Виталий, ты очень ответственный человек. На протяжении последнего полугодия ты выполняешь все задачи вовремя.

Даже сложную задачу по запуску проекта ты выполнил одним из первых.

Если ты сохранишь, такой высокий уровень ответственности и в следующем полугодии, ты сможешь претендовать на повышение (или получишь дополнительные два дня к отпуску и т.д.)»

Всегда завершайте свою похвалу призывом сохранить правильное поведение и перспективами, которые ждут сотрудника, если он его сохранит.

Важно! Ни в коем случае не переходите на личности, когда даёте негативную обратную связь. При негативной обратной связи нужен совсем другой подход.

Желаем роста Вашему делу!

В данной статье мы дадим краткие и полезные советы по основным управленческим инструментам. Советы позволят начинающим руководителям облегчить и структурировать процесс управления персоналом.Мы рассмотрим четыре стороны управления: постановка задач, контроль, делегирование и наставничество.

Постановка… Читать дальше

Слова «халява», «бесплатно», «распродажа», «скидки», «даром», «дешёвая волшебная палочка» цепляют внимание людей, заставляя их бежать к тому месту, где они предлагаются, и затем искать их в других местах, где им порой даже не место. Раз вы читаете эту статью, то, наверное, благодаря её названию произошло… Читать дальше Написание этой статьи было спровоцировано большим количеством изменений, которые я получила, когда начала практиковать НЛП. До этого в моей жизни были и другие значимые направления: Йога, Даосские практики, Коучинг, Нумерология, Чакроведение…НЛП, честно признаться, меня сильно удивило. Когда я погрузилась… Читать дальше
Всегда надо стремиться к лучшему. И в бизнесе тоже. А в брачном бизнесе — тем более.Мы, сотрудники и руководители брачных агентств, работаем с чувствами и эмоциями людей, а это — очень тонкая материя. Это деликатная и интимная сфера межличностных взаимоотношений.Каждое брачное агентство должно… Читать дальше Эгрегор — это энергоинформационное поле, объединяющее людей, имеющих определённое сознание, стереотипы, желания, пороки, одну общую идею: семья, коллектив, банда, народ, школа, секта, финансовая пирамида, город, государство, религия, армия, толпа, нация, партия, племя, этнос, социум. У каждого из перечисленных… Читать дальше

Источник: https://samopoznanie.ru/articles/7_sposobov_povysit_effektivnost_raboty_podchinjonnyh/

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector